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• 跨部门沟通与协作

  2015-08-04...
  查看详情>> 第一讲 深入挖掘跨部门沟通问题的根源 一、组织分工不明确 二、存在部门职能的模糊地带 思考：为什么在跨部门工作中总觉得在为别人做事？ 三、不容忽视的“部门墙” 四、客观存在的个体差异 五、跨部门协作困难 六、沟通的能力与技巧 思考：跨部门沟通中最重要的两个字是什么？ 七、横向的沟通的机制不健全 分享：有制度没有制度 八、企业文化有待打造 九、走入跨部门沟通的误区 思考1：我们是怎样失去客户的？ 思考2：春天里的问题是否想会带到冬天？ 选择：依据跨部门问题清单找出本企业存在的主要问题 第二讲 跨部门沟通的技巧 分享：跨部门沟通三原则 面子第一，道理第二 永远不要嫌麻烦 主动——跨部门沟通的第一要义 一、营造良好的沟通氛围 互动演练：如何开个好头 上一些牢骚多疑点理解 构建公司特色语言氛围 互动：广东人问路的时候的招呼语 二、部门间不同意见的正确处理 分享:找痛法影响他人的技术 分享：以他人的利益点影响他人的技术 分享:运用‘信息不对称’影响他人的技术 录象观摩：如何说服意见与你不同的人 三、如何克服沟通障碍  1）与上司沟通的障碍；（往上沟通没有胆） 2）水平沟通的障碍；（水平沟通没有肺） 3）与下属沟通的障碍（往下沟通没有心） 往上沟通的三个条件： 1）不要用问答题，要用选择题：时间安排+任何地点 2）一定要准备答案，并且一定要两个以上，尤其要注明你倾向于  那个答案； 3）准备对策+可能出现的后果 往下沟通：  1）了解状况+要求反思（要言之有物） 2）提供方法+紧盯过程 3）接受意见+共谋对策+给与尝试的机会 水平沟通： 1）主动+ 体谅+谦让 2）先提供协助+再要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果 四、因人而异的沟通 分享:四种典型的人际风格 1、与老虎型的沟通 2、与孔雀型的沟通 3、与猫头鹰型沟通 4、与绵羊型的沟通 分享:四种典型性格特征的典型人物 互动演练：如何与较难沟通的人沟通 分享：有关系没关系、部门经理要储存感情帐户 六、跨部门沟通计划 第三讲：跨部门沟通与协作 案例分析：生产部门的张三与品管部的李四在车间里吵起来了 一、从跨部门的根源问题入手进行沟通与合作 1、倡导良好的文化 2、重新调整组织分工 3、梳理模糊地带 互动：跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？  分享：昨天的大问题今天的小问题 4、树立共同的团队目标 脑力风暴：什么原因导部门间合作的失败？ 5、要开就开高效会议 高效会议的四项基本原则 案例互动：深圳某合资企业的月例会 会议一定要在会议室召开吗？ 会议的调性确立 会议通知设计的技巧 会议主题要鲜明 会议准备要充分 会议中必议 会后跟踪与反馈 某德资企业无效的会议； 某日资企业高效的会议； 某国企业跨部门会议的困惑； 互动：跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？ 6、搭建跨部门沟通的桥梁 分享：要想做好跨部门沟通先要做部门内的沟通 7、推倒“部门墙” 8、建立完善的责任体系 9、建立强大的信息平台 10、完善沟通制度 二、跨部门合作成功的决定因素 1、目标 分享：绩效沟通与面谈是一种成功的模式 2、方法 3、利益 案例：谁关心，谁负责！ 4、心态 5、风格 第四讲：跨部门中的实战问题解决 一、屡次沟通没有结果怎么办？ 二、遇到一些同事说一套做一套怎么办？ 三、大家都是平行部门，不配合怎么办？ 四、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？ 五、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？ 六、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？ 七、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？ 八、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？ 九、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？--- 综合运用：大业公司的跨部门问题如何解决 第五讲：提升跨部门沟通的能力 一、部门经理如何产生自己的影响力 互动：作为一名部门经理是对本部门的了解重要还是对其他部门的运作了解重要？  二、信息搜集的能力 三、时间管理的能力 四、将变化做成计划的能力 五、化解冲突的能力 六、提升管理者当老师的能力 实战模拟: 将本部门的知识传授给其他部门 第六讲：在实践中提升你自己 一、不断提升自己的能力 二、象总经理一样思考 三、不可缺少的自我沟通
• 绩效管理体系建立与执行

  2015-08-04...
  查看详情>> 1、成功的企业所需具备的要素： ◆策略层面：清晰明确的企业发展战略 ◆管理层面：健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 ◆人力资源层面：系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施 2、绩效管理与人力资源管理 ◆绩效管理与人力资源管理的关系 3、企业员工跳槽的原因 4、绩效管理的历史性变化 5、新时代绩效管理系统的转变 ◆原有管理系统：•HR提供全套执行•部门主管配合支持 ◆新的管理系统：•部门主管主导执行•HR提供工具方法等支持 6、企业绩效管理系统的更新 ◆原有管理系统：即兴式的计划、管理、考核 ◆新的管理系统：系统化的7S管理，一到十的绩效管理 7、绩效管理的过程及目标 ◆无机化组织到学习型组织 8、绩效管理与企业管理的关系 9、绩效管理的重要理念 ◆每一位企业管理者首先是人力资源经理。 ◆企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 ◆绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 ◆企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化 10、绩效考核中的误区 11、绩效管理应与企业发展阶段配套 ◆初期：绩效考核标准不成熟 ◆中期：业绩指标成熟，行为指标不成熟 ◆后期：业绩指标成熟，行为指标完善 12、绩效管理应有支持机制保证 ◆注重实绩的人力资源甄选机制（实力） ◆实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） ◆建立利益共同体的协作机制（合力） ◆推行“工作—学习”的创新机制（活力） ◆营造全员责任环境影响机制（责任力） ◆依靠规范制度的约束机制（群体动力） ◆以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） ◆完善社会化的保障机制（安全与保障力） 13、战略性绩效管理的三个基础 14、绩效管理系统：自上而下 15、绩效管理流程图 ◆确立目标——在职辅导——年终评估——发展计划 16、绩效管理体系建设 ◆1套完整的绩效考核实施细则 ◆2套绩效管理表格 ◆3种先进的绩效管理和考核技术 ——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术） ◆绩效管理的4个阶段 ◆5档打分设计思路 ◆绩效管理的6个平衡 ◆7个模块的绩效管理软件系统 ◆8个以下的KPI指标--部门/个人 ◆实施9个维度的考核 ◆绩效考核的10个步骤 ◆绩效考核常见误区 《绩效管理手册》大纲举例
• 企业绩效考核与绩效管理

  2015-08-04...
  查看详情>> 前言： 1、绩效管理与考核与人力资源管理的关系 2、绩效考核与绩效管理 3、绩效考核常见九种误区 绩效管理与考核的三大黄金招式 第一招：明确绩效管理与考核的目的与思路 一、绩效管理与考核的目的 目的一：达成公司的战略目标与经营指标 目的二：提升员工的工作积极性 目的三：提高员工的技能水平 目的四：降低工作成本与管理成本 目的五：提高工作效率 二、绩效考核的设计思路 1、醍醐灌顶式:从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。 2、精耕细作式：从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分解。 3、前呼后应式：不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营模式建立企业的运营流程。 第二招：整合绩效工具设计绩效考核体系 一、常规使用的几种绩效考核工具： 1、平衡计分卡（BSC） 2、关键绩效指标考核（KPI） 3、全方位考核法360° 4、平衡计分卡的特点 5、360°绩效考核方法： 二、绩效考核体系的设计策略： 1、以平衡计分卡的角度设计绩效考核体系 2、用ＫＰＩ／ＫＲＡ的方法设计绩效考核指标 3、以３６０°的思路设计定性指标 三、绩效考核体系设计步骤： 第一步：建立岗位管理和岗位说明书（见案例2） 第二步：优化工作流程（案例） 第三步：设计具有激励效应的薪酬体系（案例） 第四步：设计系统的绩效考核制度 第五步：根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标） 第六步：完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据） 第七步：绩效改进与绩效面谈 第三招：实施绩效考核并不断改进 一、 绩效实施与推行 1、如何有效地进行绩效动员 2、为什么要进行绩效动员？ 3、动员大会的设计与组织 4、绩效导入的方法选择 5、样板部门建设的技巧和方法 6、一般绩效实施前员工的疑虑有哪些？ 7、绩效推行前的常见障碍 8、绩效推行的四大密招 二、如何进行绩效面谈 1、如何保持内部有效沟通 2、与上司沟通的技巧 3、平级沟通注意的事项 4、与下属沟通的常见障碍 5、构建良性沟通平台：口头、书面、会议的运用方法 6、绩效面谈的五种策略三、绩效改进的方法 1、经营策略与绩效改进 2、改进指标的设计 3、WHY的运用 4、如何建立改进指标库 5、改进指标的导入方法
• 打造基于企业持续发展的高效培训体系

  2015-08-04...
  查看详情>> 一、企业规范的培训体系结构 1、企业面对培训的问题与困惑 2、培训是什么？ 3、培训目的与作用 4、企业培训四法宝 5、企业培训管理发展的四个阶段 二、培训组织体系建设与培训责任划分 1、培训机构及人员组成 2、培训运作系统—培训组织 3、培训负责人的工作职责 4、培训责任划分 5、培训管理文件系统 6、培训在企业管理中的位置 7、建立培训体系的实施步骤 三、企业培训现状分析 1、对培训的认识 2、培训的体系 3、培训的计划 4、培训中主要问题 5、通过培训可解决的问题 6、培训课程 7、培训方式 四、培训需求分析 1、培训需求的信号 2、培训需求评估 3、培训需求分析的信息来源 4、需求分析的步骤 5、培训需求的调查技术 6、培训管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法 7、明确培训内容 8、制定培训目标 9、最需要培训的九种情况 10、新员工入职培训 五、培训计划的制定 1、制订培训计划的要素 2、培训项目建议书 3、年度培训计划的制定 4、培训费用预算 六、培训效果评估 1、培训何以成效不佳？ 2、培训评估的目的和价值 3、四级培训效果评估法 4、培训档案的建立 5、课后技巧应用实施程序 6、培训后企业内部三方责任界定 7、培训成本与效益分析 七、学习培训的考核 1、员工的培训纳入绩效考核 2、各级主管绩效工资与培训的考核。 3、学习与培训活动考核比例 4、企业内培训成功的关键 八、培训主持人的培养 1、培训主持人的目的及作用 2、优秀培训主持人的三大修炼 3、培训课程主持的操作流程与标准 九、培训实施与管理制度规范 1、培训管理政策与规范制度 2、培训实施与后勤保障 3、培训服务制度 十、内部讲师团队建设 1、外聘培训讲师与内部培训讲师的优劣对比 2、企业内部培训师应具备的潜质与要求 3、培养内部培训师的方法 4、企业内部培训师的管理 5、企业内部培训师的激励 附：培训课程中分享解析应用工具(部分） 1、公司组织培训需求诊断表 2、公司工作层面培训需求诊断表 3、公司员工培训需求诊断表(工作绩效评估) 4、公司员工培训需求诊断表(工作能力评估) 5、公司员工培训需求诊断表(生涯规划) 6、公司培训需求调研报告 7、公司年度培训规划 8、培训工作检查表 9、学员培训学习日记 10、学习与培训心得报告 11、培训课程综合评估表 12、培训绩效评估表 13、培训成效追踪评估表
• 企业招聘和面试的策略与技巧

  2015-08-04...
  查看详情>> 第一章 招聘管理知识概述 1、招聘的概念和意义 2、常见的招聘管理问题 3、成长型企业面临的HR挑战 4、影响招聘的因素 5、业务部门管理者在招聘中的责任和主要工作 6、招聘工作与其他管理活动的关系 第二章 明确企业的招人标准 1、基于工作分析和职位说明书的招人标准 2、案例分享：某企业职位说明书样本 3、基于胜任素质模型的招人标准 第三章 统一招聘与人力资源管理策略 1、塑造雇主品牌 2、案例分享：某企业的离职率分析 3、案例分享：成长型民企的招聘策略—华为 第四章 招聘渠道的选择 1、各类招聘渠道的优缺点和适用性 2、人才市场找不到人才吗？ 3、案例分享：某企业的招聘渠道分析 第五章 面试策略与技巧 1、如何有效识别和筛选简历 2、对求职简历信息的规范管理 3、如何高效、准确筛选简历 4、解读简历与虚假信息的识别 5、面试的方法 6、结构化面试 7、人才测评技术 8、面试过程控制和常见误区 9、面试的常见误区 10、面试要有效倾听 11、面试开头、过程、结尾的控制重点 12、如何使用面试评估表 13、面试经典问题类别和实施技巧 14、面试经典问题类别 15、提问的常见弊病分析 16、行为式问题STAR法的应用 17、回答薪酬问题的技巧 18、如何识破应聘者的谎言 练习和讨论：销售人员的结构化面试问题设计
• 企业内部培训师特训

  2015-08-04...
  查看详情>> 课程前言： 眼睛是心灵的窗户，口才是智慧的门户； 是人才不一定有口才，但有口才一定是人才！ 拥有金口才—成功的机会就会翻倍！ 培训师—运用口才传播智慧的人！ 学习目标 第一阶段：练胆——克服不适应 第二阶段：练形——掌握呈现的形式 第三阶段：练嘴——掌握表达的技巧 第四阶段：练脑——思维模式的建立，即兴能力的提升、内容思想性的提高； 第一节：企业内部培训师的作用与职责 1、培训对企业的作用 2、培训师的职责定位 讨论：1）你认为培训师应该具备什么素质和能力？ 2）在日常培训工作中遇到过哪些困难和问题？ 3、培训师的职业使命 第二节：培训师应具备的素质 1、四项学习要领 2、成就他人必先提升自我 3、企业内部职业培训的4个特点 4、培训师的3大能力 演练：1分钟Mini演练(表达能力测试) 第三节：成年人培训的基本特点和方法 1、成人学习的不利因素 2、成人学习的十原则 3、影响培训效果三因素 第四节：专业呈现技巧：演练 1、怯场压力的表现 2、剖析恐惧紧张的七大原因 3、怯场压力的破解办法 第五节：培训开场的方法与收结的方法：演练 1、开场结尾8大问题 2、经典的开场导入方法 3、意犹未尽的结尾方法 第六节：专业用声训练：演练 1、培训师专业用声训练 2、音调与音量训练 第七节：着装动作规范 1、培训师站坐走姿规范 2、培训师肢体动作运用 3、手势运用技法10种 4、培训师目光关注技巧 5、培训演讲中要避免的举止和动作 第八节：培训素材的运用 1、收集素材的技巧 2、如何举例说明 3、使用统计数据 4、视觉教具的运用 第九节：培训师风格 1、培训师的风格选型 分组讨论：不同培训师风格的特点及适用范围？ 2、风格选型三要领 第十节：培训互动能力与现场掌控技能：演练 1、课堂提问的技巧 整体式：对群体对象发问 特定式：对特定对象发问 开放式：启发多种思路的发问 封闭式：限定答案的发问 自问式：对自己的发问 2、课堂应答技巧 直接式：对问题简洁的回复 描述式：对问题具体的回复 附和式：肯定所提问题 拒绝式：否定所提问题 反问式：将问题交给提问者 3、两个有用的杀手锏 4、精彩点评技巧 5、培训现场应变技巧 第十一节：四类学员解析 1、感受型学员的教法 2、反思型学员的教法 3、理论型学员的教法 4、实用型学员的教法
• 如何管理8090后员工

  2015-08-04...
  查看详情>> 引 言: 80后员工进入职场,管理者需提高领导力! ——万科有位高层感叹到:遇到80/90后,我十几年前的管理经验要清零了! “80/90后”的成长背景 1、物质生活由匮乏到丰富 2、生活环境由封闭到开放 3、信息获得由单源变为多源 4、社会文化由官方主导转变为大众主导 5、家庭结构由大家转变为小家 第一节:如何理解“80/90后”员工? 确立“80/90后”员工管理的三种观念 ■80/90后是十分优秀的一代 ■80/90后不是另类,只是普通的社会人 ■没有管不好的人,只有不会管的人 正确面对80/90后员工的六大优势 ■见多识广,观念前位 ■更容易接受新鲜事物 ■整体文化基础超过80前 ■80/90后洒脱、乐观 ■80/90后充满幻想 80/90后员工最典型的六大在职表现 ■思想和工作都不堪重负 ■责任两个字的概念模糊 ■更加追求自由和个性 ■错误面前拿借口当理由 ■80/90员工面对错误常用的“四种借口” ■80/90后不害怕失业 课堂互动: 请思考1-3个80/90后员工和70后及60后明显不同的特点. 理解“80/90后”员工的九大特点 第二节:如何与“80/90后”员工沟通 影响沟通效果的要素 1、沟通方式 2、沟通对象 3、沟通心态 4、沟通情境 5、沟通频次 与“80/90后”员工沟通要点 1、平民式沟通 2、开放式沟通 3、少含蓄多直接 4、少命令多委婉 5、多理解多包容 6、多集体化决策 与“80后”员工沟通四原则 1、尊重 2、理解 3、信任 4、赞美 第三节: “80/90后”员工管理六大对策 “80/90后”员工管理对策一 1、重新理解员工忠诚度 2、弱化绝对服从的上下级关系 3、管理者要开放自己的心态 “80/90后”员工管理对策二 1、沟通方式由命令式转变为商量式 “80/90后”员工管理对策三 1划分小型工作团队 2、工作再设计，整合任务; “80/90后”员工管理对策四 1、对“80/90后”激励比约束更有效; 2、结果导向,留出自发参与自主发挥能动性的空间.  “80/90后”员工管理对策五 1、对流程和工作岗位精确设置 “80/90后”员工管理对策六 1、正确对待离职,善待离职员工,不能留人要留心!  2、离职评价,离职欢送会 
• 如何当好中高层管理者

  2015-08-04...
  查看详情>> 第一部分 中高层管理者的现状与内伤 1、优秀中高层经理的三种具体表现 ◆正确贯彻上司意图，深得上司器重； ◆与同僚协同作战，颇受同僚喜欢； ◆带领下属实现目标，广被下属推崇；  2、为什么会有中高层经理？ ◆因为企业高层没时间、没精力、 ◆或者不适合直接从事某些工作， ◆从而 委托 某些人 做 某些事； 3、中高层经理的 4 种错位 ◆把自己当成群众领袖，民意代表 ◆把自己当成一方诸侯，小国之君 ◆把自己当成劳动模范，生产标兵 ◆把自己当成小兵一个，自然一卒 4、中高层经理的身份 ◆企业文化的传播者与建设者 5、中高层经理的三层境界 ◆做经理 ◆坐经理 ◆作经理 6、中高层经理的三大职责 ◆承上启下 ◆承前启后 ◆承点启面 7、糟糕中高层经理的三大内伤 ◆心态浮躁,借口太多 ◆危机感淡薄，学习力不足 ◆缺乏老板意识 案例讨论：这样的经理能用吗？ 第二部分 与上司相处的7大原则 1、上司永远是对的 ◆无论如何，必须给足面子 ◆合理地坚持，圆满地沟通 ◆不能让上司道歉（即使被骂错） 2、不要议论上司的是非 3、不要抢上司的风头 4、独立承担责任 5、敏感上司的立场 6、不要随便请示，请示时要有备选方案 7、让上司做好人，自己扮黑脸 8、让上司赏识的20个细节 案例讨论：这笔钱能不能给？ 案例讨论：这个人力资源经理怎么做？ 第三部分 如何与其他经理共事  1、要有“打群架”的思想 ◆不要以为只有自己最重要 ◆关注全局 团队为王 案例：吉列公司总裁的两个问题 （因为看法不同，所以必然冲突） 2、横向管理的三大难点 ◆没有强制性 ◆不向当事人说，却向别人讲 ◆你不说，我也装糊涂，都不主动 3、横向管理的三大对策 4、跟同僚相处的两个原则 ◆面子第一，道理第二 ◆高调做事，低调做人 5、如何建立亲和力？ 案例讨论：孙悟空是不是一个好经理？ 经理------孙悟空 （力量型性格） 经理------猪八戒 （活泼型性格） 经理------沙和尚 （和平型性格） 6、博得同僚好感的三点建议 案例讨论：别的部门不买我的帐，怎么办？ 第四部分 如何带领下属取得好业绩 1、员工的四种类型 ◆人在 ◆人财 ◆人才 ◆人灾 案例讨论：怎样面对“头痛下属”？ 2、做教练，不做警察 3、如何做一名教练式经理 4、迫使下属进化： ——下属的素质差不是你的错，但不能提升下属的素质便是你的大错 5、如何坚持制度的火炉原则 6、对下属管理中的情、理、法 7、如何运用管理手段----目标管理  8、如何引爆下属的工作情绪  案例分解：◆是否维持了对方的自尊？ ◆多谈行为 少下结论 9、糟糕经理的八句坏话 10、如何向下属推行新政策 案例讨论：员工私捞好处，怎么堵漏洞
• 打造团队执行力

  2015-08-04...
  查看详情>> 第一讲 企业执行力现状及认识 1、执行力低下——企业管理中最大的黑洞 2、企业执行力低下表现症状 3、管理中的四大问题 4、企业成功的关键因素 5、执行力的重要性 6、执行与执行力的定义 第二讲 企业执行力的组成 1、执行力三大组成部分的有机结合 2、中国企业执行力不佳的原因 第三讲 执行力团队的打造 1、为什么建团队 2、什么叫高效执行力团队  3、高效团队的建立与发展  4、高效团队建设的原则 第四讲 如何改造执行意识 1、执行意识来自——执行环境的培育 2、什么决定着一个人的执行行为? 3、执行是性格和素质是人格而非知识 第五讲 万能执行保障系统 1、执行力提升万能公式  2、执行力的6R思路 3、执行力的6R构成 4、实施团队目标的原则 5、个人目标和公司目标一体化运营 6、建立目标控制系统执行才有保障 7、执行解码:怎样落实战略目标计划 8、行动计划－－目标工作单1 9、结果检查——为什么要检查 10、质询会体系：以事实为依据，以结果为导向 11、激励遵循原理：赫兹伯格的双因素理论 12、淘汰才有执行力  13、企业人才态度能力激励制 第六讲 团队执行的原则 1、原则一、无条服从 2、原则二、认真 3、原则三：专注
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2015-08-04...
  查看详情>> 第一章现代人力资源管理概述 1、企业发展战略与人力资源管理 案例：美国企业的人力资源战略 2、传统人事管理与人力资源管理的区别 3、部门主管常有的人事难题 4、人力资源管理的内容 5、人力资源管理建设框架图 6、部门管理者的人力资源管理职责 7、部门主管的日常人力资源管理 第二章管理人员如何选聘最佳人才 1、企业所需的是什么样的人才 2、人才选聘的科学流程 3、如何做岗位工作分析 4、如何选择招聘方案 5、高效率面试的实施与技巧 第三章管理者育人技巧 1、管理者培育人才的六个思想障碍 2、培训下属的四大技能 3、培训需求评估方法 4、在职培训的指导方法 第四章如何激励和约束你的部属 1、人才管理的症结和解决方案 2、激励和约束机制模型、 案例分析：这样激励合适吗？ 3、不同类型员工的激励方法 4、如何运用经济因素来激励员工 5、精神激励技巧 6、绩效考核流程 案例分析：某主管的困惑 7、绩效辅导与面谈的技巧 第五章员工关系管理 1、员工关系管理作用 2、员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工 3、员工沟通管理的技巧 案例：IBM公司从辞职者口中“淘金”。 4、如何辞退员工 5、员工关系冲突管理 第六章管理者如何合理授权 1、什么是管理者？ 2、管理新概念，赋权管理 3、如何向你的下属授权 4、如何对属下员工进行监督和控制。